Ein typischer Fall: die Gründergeneration geht. Wo sind die Personen die übernehmen können? Die Kompetenzdiskrepanz von den "alten" Hasen und den jungen Häs*innen scheint unüberbrückbar. Zusammen mit einer Organisation im kulturellen Bereich habe ich Schritte entwickelt, das Team zu mehr Verantwortung zu führen. Und Einzelne zu den Nachfolgern zu machen. 

Stellen Sie sich vor, Sie legen dar, wie es Ihnen beruflich geht. Ich frage sie nach dem Umfeld: was demnächst ansteht in der Organisation.  Mit meiner Intuition und Erfahrung traf ich den Punkt: wenn Sie jetzt nicht gehen, werden Sie gegangen. Sie haben also einen neuen Plan: ein Wechsel und die eigenen Weiterentwicklung. 

Es gibt sie, die Leute, die ganz alleine ein für das ganze Unternehmen wichtiges Wissen haben. Oft wird das nicht geteilt. Es ist nicht ausreichend bekannt, wie diese Funktion konkret und erfolgreich erledigt wird. Ein klarer Fall von Risiko, das verringert werden kann, wenn jetzt gehandelt wird. 

In einem mittelgrossen, sehr unter Zeitdruck stehenden Team habe ich erfolgreich die Zahl der Sitzungen verringert. Und die Effizienz in den Sitzungen erhöht. 

Lesen und hören Sie sich hier ein, wie das gehen kann.

Mehrere Eintritte standen innerhalb von zwei Monaten an. Es gab absolut keine Zeit für die Chef*innen, die Neuen gut einzuarbeiten. Es herrschte Zeitdruck und eine gewisse Verzweiflung. Ich strukturiete den Einarbeitungsprozess neu und zeitsparend. Und neu gab es für alle folgenden Fälle brauchbare Vorlagen.

Es kam eine neue Vorgesetzte. Die "Bisherigen" und sie selbst sollten sich gemeinsam auf Ziele verständigen. Damit die Motivation wieder stimmt und effizient gearbeitet wird, müssen sich alle neu finden. Zusammen mit dem Team wurden Werte und Leitplanken erarbeitet. Ein neuer Leitstern war erschaffen.