Führung in der Selbstorganisation? Braucht es Chefs und Chefinnen?

Gibt es nun noch Führung mit herkömmlichen Vorgesetzten in der Selbstorganisation oder nicht?


Die Frage wird mir immer wieder gestellt und ich finde sie spannend. Zum einen ist sie berechtigt: heisst denn Selbstorganisation nicht, dass man sich ganz selbst zurechtfindet und hilft und keine und keinen "Chef" mehr braucht? Oder gibt es nicht doch noch Führung in Form von "leitenden Kreisen"? Und wenn, dann: "wollen Mitarbeitende nicht doch eineN ChefIN?


Führung in der Selbstorganisation beschäftigt derzeit viele.

Mir geht hier ein wenig wie einem Baum im Wald. Ich bin von Teams und Abteilungen umgeben, wo Selbstorganisation im Team gepflegt wird und die Frage nach "Chefs" sich nicht erledigt hat, aber man hat dafür eine neue Form gefunden. Sei das ein Koordinationskreis für übergeordnete Fragen oder ein Chef, eine Chefin, der/die sich als Caoch versteht und nicht Mikromanagment bzw. disziplinarische und Zielvorgabe und- kontrolle praktiziert. Deshalb knockt mich diese Frage immer aus, aber mir wurde mit der Zeit klar, dass ich im Wald nur den Wald sehe.

Wie sieht das also jemand, der aus der traditionellen Führung kommt und sich fragt, ja, braucht es nicht noch einen Chef, eine Chefin.

Dazu möchte ich ganz entspannt antworten. Ja, sicher. Es braucht Personen mit Blick fürs Ganze und die um das Wohlergehen und das Funktionieren des Ganzen besorgt sind und die Qualität im Auge haben. Und die Profitabilität. Und die Konflikte. Und die Strategie. Aber das muss nicht notwedige eine Person alleine sein oder die Geschäftsleitung alleine.

Sich von herkömmlicher Führung zu lösen, heisst in erster Linie, den Teams und Mitarbeitenden mehr Kompetenzen zugestehen. Das heisst zuallererst: Entscheidungen fallen dort, wo die Konsequenzen zu tragen sind. Also ein z.B. entscheidet ein Team, mit wem es zusammenarbeitet und welche Kompetenzen es benötigt, um seinen Zweck, sein Ziel zu erfüllen. Darüber soll es entscheiden können.





Das heisst aber auch: "Führung", die transformiert ist in vermehrt selbstermächtigte Teams heisst nicht, dass es keine gibt. Und es heisst auch, dass es dafür eine Menge neuer Regelungen gibt, wie man zusammenarbeitet. Es geht - um Himmels Willen nicht - um so etwas wie Basisdemokratie oder Demokratie mit Gewinnern und Verlierern und es geht nicht um - Schweizer Helvetismus - JEKAMI: jeder kann mitmachen. Obwohl: irgedwie das schon 😊

Es geht aber um eine Bekenntnis zu Strukturen und Regeln, wie man arbeite und wie man entscheidet und dann noch viel mehr: wie man entlöhnt, anstellt und kündigt. Aber das steht am Ende von etwas, was einen Entwicklung ist. Erst kommt der Beginn dran.


Häufig bekomme ich in so einem Gespräch zu hören: aber die Menschen oder - zumindest - diese und jene Typen möchten doch Chefs; dies hätte man selber so gehört. Auch hier: ich sage erstmal ja. Und denke an eine Untersuchung, die ich einmal machte, wo ich das auch sah: zu Beginn, ohne dass eine Organisation verstärkte Delegation vulgo: sogar Selbstorganisation einführt, sind es zuverlässig 1/3, die auf jeden Fall das Neue wagen möchten, 1/3 der weder/noch empfindet und 1/3, der beim alten, also auch bei der alten Führung bleiben möchte. Ich arbeite, Du befiehlst. Punkt.

Nun, aber ich weiss doch aus meiner Anschauung, dass - einmal gestartet - Teams und Einheiten, die dezentrale und ermächtigte Teams eingeführt haben, nicht zurückwollen. Auf keinen Fall. Manche nennen es "Magie". Nun, ich habe DEN Input, der hier klären hilft, Zoran Nacev von der Heime Kriens AG zu verdanken. Er brachte als Erklärung den schon länger eingeführten Begriff aus der Psychologie, nämlich den der "erlernten Hilflosigkeit". Wer nichts anderes kennt als, nichts einwerfen zu dürfen, nichts gestalten zu dürfen, nicht ernst genommen werden, und mitunter gequält oder malträtiert zu werden, wird sich hüten, Neues zu verlangen und einzufordern. Und schon gar nicht sich für einen neuen Management-Stil erwärmen. Wozu auch. Es geht dann nur um Dienstleistung durch den Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber, der bezahlt. Aber eben: es geht auch anders.

Dies zu Knacken erfordert ein Umlernen und das Umsetzen von Glaubwürdigkeit. Nicht umsonst sind sämtliche gelungenen Implementierungen von selbstständigen, ermächtigten und selbstverantwortlichen Teams top-down angeregt worden. Sie stehen und fallen mit dem andauernden Rückhalt der obersten Führung: sei es einE CEO, sei es ein Geschäftsführerungsgremium, der Verwaltungsrat, ein Vorstand. Da genau muss das commitment sitzen und hier ist die Glaubwürdigkeit oberstes Prinzip. Das ist nicht alltäglich. Ich weiss.


"Es geht" also. Auf jeden Fall. Aber das commitment muss stimmen und die Bereitschaft, Zeit zu investieren, den Weg zu gehen, egal, was es "kostet". Dabei zu entdecken sind so faszinierende Dinge wie Krisenfestigkeit, Innovationsfreude, Wachstum - auch persönliches. Auf dem Weg liegen Massnahmen wie Informationen, Schulungen, Umstrukturierungen, Rollen-Verständnisse statt Funktionsraster, Einübungen von neuen Entscheidungsformen und vieles mehr.


Und Effizienz in der Arbeit in selbstorganisierten Teams ist das Versprechen.


Für bisherige Chef*innen, die das Verlangen haben, etwas zu ändern, empfiehlt es sich: mal das eine oder andere Buch dazu lesen. Das eigenen commitment prüfen. Und den Weg beginnen. Ein erster Schritte kann sein: überprüfen Sie doch einfach einmal, wie Sie führen. Welche Kultur pflegen sie und sind Sie damit zufrieden? Und was denken die Mitarbeitenden darüber?



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